Acceptabelt ledarbeteende på 2000-talet

Juli 2019

Arbetsgivare behöver skaffa sig bättre kunskap om vad som styr mänskligt beteende. Ingen skulle anställa en revisor som inte har läst ekonomi eller en läkare som inte studerat medicin. Men när det kommer till ledarskap verkar det vara okej att inte ha koll på hur människan fungerar. Det är dags att ändra på det.

Att kunna hantera en ständigt föränderlig omvärld och en organisation som därigenom också påverkas, har kommit att bli den viktigaste uppgiften för alla som leder andra människor och organisationer. Samtidigt uttrycker allt fler organisationer, både inom näringslivet och offentlig sektor, att det är svårt att rekrytera bra medarbetare. Alla vill vara attraktiva arbetsgivare men få verkar veta vad som krävs.

Folk stannar inte lika länge på samma arbetsplats som förr och många av de yngre medarbetarna uppvisar ett helt annat beteende än sina äldre kollegor. De varken strejkar eller skriver protestlistor som tidigare generationer gjorde. De lämnar helt sonika organisationen för andra utmaningar. En organisation kan lätt att bli av med en halv avdelning om inte chefen funkar. Välkommen till verkligheten!

Hjärnforskare, omvärldsanalytiker, mentala idrottstränare, psykologer och forskare inom innovation, entreprenörskap och lärande har veta detta länge. Varför inte ta hjälp av forskningen och de som verkligen vet vad som kan lösa det här? För lösningar finns. De är faktiskt väldigt enkla, men upplevs ofta jobbiga eftersom de kräver att ledarna – och därigenom även medarbetarna – ändrar beteende.

Organisatorisk utveckling kräver individuell utveckling

Det blir ingen hållbar organisatorisk utveckling utan en tillhörande individuell beteendeförändring. Det är just där skon klämmer. Det behövs alltså insatser både på organisatorisk nivå och på mindset- och beteendenivå.

Att det funkar alldeles utmärkt, har jag själv haft den stora förmånen att få vara med om, genom det spännande utvecklingsprojektet Marknadslyftet. Här arbetar vi med forskningsbaserade metoder både för mindset och affärsutveckling. Samtidigt. Det handlar mycket om (ledar)coachning över tid. Det finns nämligen ingen quick fix. Det räcker inte att göra nya planer, policys, sätta upp mål och anställa nya medarbetare. Sådana insatser kan möjligen aktivera ett förändrat beteende, men det skapar ingen hållbarhet över tid. När dammet har lagt sig gör de flesta ändå som förut.

Vi behöver gå från aktiveringsfokus till konsekvensfokus. Det sistnämnda innebär att med vetenskapliga metoder påverka beteenden för att få förändringarna att bli bestående. Organisationer behöver gå från att följa upp mål till att följa upp viktiga – så kallat kritiska – beteenden.

Vad forskningen kommit fram till

Studier visar att färre än hälften av alla Leanbaserade förbättringsalternativ består över tid. Varför? De flesta organisationer underskattar den mänskliga faktorn: vad som styr människor att vilja prestera.

Folk gör inte saker för att de blir tillsagda utan för att deras beteenden blir förstärkta. Starkast av alla är positiv förstärkning. Störst effekt får de mål som bryts ned till beteendenivå. Beteenden går alltså dit förstärkningen är som starkast. Vilka konsekvenser får olika beteenden i just din organisation? Vet du kanske inte? I så fall är du inte ensam. Att ignorera är nämligen den i särklass mest förekommande konsekvensen inom organisationer!

Om konsekvensen upplevs som positiv eller negativ avgörs av individen själv. Vad som upplevs som en positiv konsekvens för en individ kan ha motsatt laddning för en annan. Vet du vad dina kollegor och chefer motiveras av? Om inte, är det läge att ta reda på det.

Konsekvenser är olika starka beroende på var inom organisationen de kommer ifrån. Det finns fyra nivåer inom en organisation varifrån konsekvenser kan komma:

• arbetet i sig
• kollegor
• chefer
• övriga organisationen

Störst styrka att påverka motivationen till att utföra ett beteende har de konsekvenser som kommer i direkt anslutning till själva arbetet eller arbetsuppgiften i sig, och lägst styrka har de organisatoriska konsekvenserna.

En konsekvens som positivt förstärker ett beteende, kommer från arbetet i sig eller kollegor, ligger nära i tid och inträffar med säkerhet samt sker kontinuerligt är det allra bästa verktyget för att motivera beteenden. Det är därför viktigt att bygga in förstärkningarna i organisationens system och processer, hos chefer, i arbetsuppgifter och bland kollegor.

80 procent av sannolikheten för att beteendet upprepas styrs av konsekvenser. Det är därför betydligt mer effektivt att skapa beteendeförändringar genom att fokusera på konsekvenser än planer, policys och annat.

En viktig aspekt för att driva ett arbete framåt är förekomsten av kontinuerligt lärande på arbetsplatsen, där etablerade tankar och arbetsmetoder hela tiden utvecklas.

Fem positiva konsekvenser som förstärker beteendet

Hur gör man då för att positivt förstärka ett utfört beteende, det vill säga skapar en konsekvens som gör att någon motiveras att fortsätta med detta beteende? Författarna av boken Piska eller morot? har listat några allmängiltiga positiva så kallade beteendeförstärkare.

1. Få beröm/bekräftelse. Regel: från chef till medarbetare en gång per vecka. Det ska vara faktabaserat, inget subjektivt tyckande.
2. Få prata om sin egen framgång när andra lyssnar aktivt
3. Få skapa och se visuella grafer på positiva prestationer. Bäst funkar det när de görs av medarbetarna själva. Särskilt fysiska grafer som medarbetarna utformat. Den mänskliga hjärnan älskar bilder – ändå fortsätter de flesta chefer att presentera resultat i form av siffror för sina medarbetare…
4. Fira positiva resultat (inte minskade avvikelser, det har inte samma effekt) t ex med go fika
5. Tillbringa tid tillsammans med sin chef. Här räcker med så lite som några minuter, fast ofta.

Mest effektivt är att förstärka de små prestationerna; små framsteg som går att se eller höra på daglig basis. Ha som minnesregel att positivt förstärka minst en medarbetare per dag. Ta gärna hjälp av delmål som mäter framgång.

Det finns även lite mer komplexa konsekvenser än de fem ovan beskrivna. De innebär att som medarbetare få vara involverad i beslutsfattande processer, bli tillfrågad om råd, uppleva komplexitet i arbetet samt vara delaktig i att lösa problem. Då upplever vi jobbet som meningsfullt och vi känner oss betydelsefulla. Att lösa problem eller uppleva komplexitet i arbetet upplevs också som utmanande, vilket för de flesta är stimulerande. Detta i sin tur leder till att vi blir motiverade.

Traditionella bonussystem är relativt verkningslösa. De medför att medarbetaren stannar kvar på sin arbetsplats men de skapar inte motivation i det dagliga arbetet.

Negativ feedback

Allt kan förstås inte uppmärksammas med positiv förstärkning. När någon underpresterar eller missköter sig, är det lika viktigt med negativ förstärkning. Det finns ett par viktiga hållpunkter då man vill att ett beteende ska få negativ förstärkning, det vill säga att man vill tydliggöra för medarbetaren att det här beteendet var dåligt. Så här kan man göra.

1. Beskriv beteendet. Beskriv vad medarbetaren gör eller har gjort som inte är bra.
2. Beskriv effekterna. Förklara hur medarbetarens beteende påverkar resultaten eller arbetsklimatet, det vill säga vilka negativa effekter det oönskade beteendet får.
3. Utrymme för reflektion. Ge medarbetaren utrymme att reflektera över feedbacken och dig själv tid att lyssna och förstå medarbetarens situation.
4. Diskutera lösning. Diskutera gemensamt fram en överenskommelse om hur medarbetaren ska bete sig i framtiden.

Kommunikativt ledarskap – acceptabel nivå

Att leda är att kommunicera. Förr fungerade det att vara auktoritär som ledare. Det gör det inte längre. Organisationernas utveckling och även medarbetarna ställer krav som medför att ledarskapet idag handlar om att förklara, fördjupa och föra en dialog om hur organisationen ska ta sig vidare. En chef kan sägas ha uppnått acceptabel nivå för dialog med medarbetare när hen:

• Lyssnar och är uppmärksam på svaren i stället för att mest prata själv
• Huvudsakligen ställer frågor kring framgång
• Undviker att påpeka medarbetarnas förbättringspotential, och i stället fokuserar på resultat som faktiskt uppnåtts
• Ställer öppna frågor så att medarbetarna får prata om sitt eget arbete
• Systematiskt mäter och följer upp resultat och medarbetares arbetsinsatser

Exempel på öppna frågor som får medarbetaren att prata om sina framgångar är:

-Berätta hur du lyckades med att lösa problemet.

-Vad var det du gjorde som ledde fram till att du klarade att nå resultatmålen förra veckan?

-Vad har fungerat bra på jobbet idag?

Det är chefernas övergripande uppgift att se till att det sker tillräckligt med positiv förstärkning. Det innebär att själv vara den som förstärker medarbetare och säkerställa att organisationen erbjuder tillräckligt med förstärkning genom att bland annat:

• Kontinuerligt och systematiskt följa upp (dagligen, veckovis) och att ställa frågor kring framgång
• Stötta medarbetare i att sätta mål och beteendemål
• Allokera tid och resurser för arbetet
• Närvara vid firanden

Från statisk och toppstyrd organisation till självgående medarbetare

Det som beskrivits ovan är i praktiken ett skifte från ett ganska statiskt och toppstyrt arbetssätt till en mer självgående arbetsstyrka. Det är fullt nåbart men ställer stora krav på verksamheten. Det kräver att organisationen och dess chefer börjar med att förändra sina egna beteenden, för att på så vis skapa ringar på vattnet och därigenom få medarbetare att ändra sina. Slutligen kan förändringsarbetet till stor del drivas av medarbetarna själva. En grundförutsättning är förstås att medarbetarna är införstådda, motiverade och att de blir positivt förstärkta i sitt arbete.

Men det krävs även att medarbetarna klarar av att visa sin uppskattning över att chefen uppmärksammar deras arbetsinsatser. Det är dessvärre inte alltid fallet, då många fortfarande är dåliga på att uttrycka känslor och erfarenheter. Här har många av oss en utvecklingsresa att göra. Chefscoachning är ett viktigt och användbart verktyg för att få chefen att ändra beteende och förstärka mer.

Förmedla beteendeexempel inte värdeord

Arbetsinsats eller prestation är en mängd beteenden som skapar slutprodukter. Att stänga av maskinerna i fabriken och spara el på rasterna är ett beteende som ingår i att vara kostnads- och miljömedveten. Ledare ska därför förmedla beteendeexempel inte värdeord, eftersom de inte är tillräckligt specifika för att förklara ett beteende. Återkoppling som är baserat på faktiska beteenden ökar trovärdigheten.

Hur beter man sig egentligen för ”att vara trevlig”? Först skapar man gemensam bild, medarbetare och ledare tillsammans, av vad ”trevlig” innebär på beteendenivå på vår arbetsplats. Ett exakt, överenskommet beteende skulle då kunna vara: När kunden kommer in i butiken, sök då kontakt genom att säga: ”Hej och välkommen till vår butik. I dag har vi följande erbjudande och jag finns här när du behöver hjälp.” Framgångsfaktorerna är gemensam bild, överenskommet och specifikt.

Så här börjar ni

Är kanske din organisation i ett förändringsläge? En bra start är i så fall är att fundera över följande:

• Vad vill du egentligen förändra?
• Vilka långsiktiga resultat är det du vill uppnå?
• Vad behöver du göra kortsiktigt för att lyckas med detta?
• Vad hindrar dig för närvarande från att lyckas?
•  

Veta mer?

Boktips
Piska eller morot? Change management för hållbara beteendeförändringar av Anna Russberg och Jannis Angelis

Neuroledarskap av Katarina Gospic

Artiklar

läs vidare under rubriken Projektledning och annat ledarskap

Lycka till!

Margareta Ivarsson

Juli 2019