Agil projektledning
Augusti 2020
Det talas alltmer om ”agila projekt” men vad innebär det egentligen? Kan verkligen en metod med ursprung i dataprogrammering och japansk biltillverkning göra nytta i andra organisationer? I vilka sammanhang funkar agila metoder bra och när funkar de sämre? Vad krävs av en agil projektledare? Det är frågor som besvaras i denna artikel.
Agil betyder smidig, lättrörlig, föränderlig och är benämningen på ett arbetssätt som vuxit fram i IT-branschen från slutet av 1990-talet och på senare år fått fäste i allt fler branscher. Ursprunget i IT-sektorn kanske inte är så konstigt, då just IT-projekt har namn om sig att ofta bli så mycket längre och dyrare än planerat.
Traditionella planeringsprojekt har spelat ut sin roll
IT-projekt har också varit typiskt traditionella planeringsprojekt, ledda genom planering, styrning och avvikelsekontroll. Men detta passar allt sämre med det process- och utvecklingsarbete som krävs av våra organisationer idag. Framförallt fungerar inte dessa gamla sätt att leda projektet i en värld med hög komplexitetsnivå. Man kan därför säga att de agila metoderna har utvecklats som en motreaktion.
Lean funkar ibland
En annan viktig grundpelare i det agila arbetssättet är Lean, dvs. Toyotas processer och verktyg för att effektivt producera bilar, vilket kanske är lite svårare att förstå idag då studier visar att färre än hälften av alla Leanbaserade förbättringsalternativ består över tid. De flesta organisationer underskattar nämligen den mänskliga faktorn. Forskaren Lars Ivarsson, docent i arbetsvetenskap beskriver dessutom att Lean är en motstridig strömning till ett hållbart arbetsliv, vilket gör det extra intressant att ta reda på mer.
Bättre och bättre dag för dag
Agil projektledning har en överordnad princip: Att varje dag försöka utföra saker bättre än de gjordes dagen innan. Det agila arbetssättet innebär även att projektgruppen har mandat att själv genomföra sina dagliga förbättringar och tillåts göra fel, lära sig och förändra sitt arbetssätt under projektet. Det är en skyldighet att ha åsikter och förslag för att ta fram den bästa lösningen för projektet. Vid agil projektledning betonas vikten av en väl genomförd förstudie. Människor behöver förstå sammanhangen och ha samma helhetsperspektiv för att kunna bidra på bästa sätt. Att samla alla beslutsfattare vid ett och samma tillfälle i ett rum och tillsammans arbeta i workshopform under ledning av en mötesfacilitator är ett bra sätt för att gå från projektidé till handling.
Överhuvudtaget betonas workshopformen som metod i agil projektledning och möten ska vara korta med ett tydligt syfte och få frågor på agendan. Detta är i princip samma arbetssätt som kännetecknar andra processinriktade projekt med många komplexa samband och mycket osäkerhet där det inte går att planera och kontrollera processen. Om detta finns det mycket skrivet, särskilt med koppling till systemteori.
Arbetscykler kallas sprintar
Det som utmärker den agila metoden mest är kanske de korta så kallade sprintarna som består av cykler av att planera, utföra, kontrollera och därefter handla utifrån dragna slutsatser. Sprintens slutdatum ska inte justeras. Om allt arbete inte hinns med ska man i stället stryka planerade projektaktiviteter. Antalet och längden på sprintarna bestäms av vad man lovat att leverera. 30 dagar brukar anses vara max längd för en sprint. Vid varje sprintsteg får projektdeltagarna visa upp vad de gjort och får direkt feedback från beställare eller kunder. Det innebär att projektets krav och mål kan förändras under resans gång.
Agila principer
Det var 2001 som benämningen agil kom till. Sjutton metodutvecklare som representerade olika agila metoder enades om ett antal principer för hur agil mjukvaruutveckling skulle bedrivas. Resultatet blev det agila manifestet och ett antal principer. Agil projektledning prioriterar
Individer och interaktioner framför processer och verktyg
Användbart projektresultat framför omfattande dokumentation
Kundsamarbete framför kontraktsförhandling
Anpassning till förändring framför att följa en plan
Manligt, militärt och tävlingsinriktat
Som tidigare nämnts hämtas mycket inspiration från Japan, vilket är problematiskt då erfarenheter från ett land med specifik kultur inte låter sig kopieras till ett annat. Till råga på allt används även termer både från det militära och bollsporten rugby inom agil projektledning, vilket späder på det manliga prestationsperspektivet som identifierats i forskning gällande organisationskultur.
Japan är ett av världens allra mest ”maskulina” länder när det gäller organisationskultur, vilket tar sig uttryck i en hård tävling mellan arbetsgrupper, en strävan efter fullständig perfektion och ett arbetsliv fortfarande utan nämnvärd plats för kvinnor. De förväntas stanna hemma efter ett giftermål och ta hand om barn, föräldrar och svärföräldrar. Det är under trycket av dessa värderingar som Lean-konceptet vuxit fram.
Sverige å andra sidan är ett av de länder i världen som rankas som mest ”feminina” dvs. de dominanta värderingarna i samhället är omvårdnad och livskvalitet. Balans mellan arbete och fritid, att inkludera alla, solidaritet, coachande ledarskap och involverande beslutsfattande baserat på konsensus där kompromisser och förhandlingar är viktiga delar kännetecknar Sverige.
Mycket att förhålla sig till som agil projektledare
Den fundamentala skillnaden här är alltså vad som motiverar människor; viljan att vara bäst (Japan) eller att gilla det man gör (Sverige). Kan ett agilt projektledningskoncept verkligen fungera i dessa totalt olika kulturer? Svaret är ja, det kan det – om man plockar ut godbitarna och anpassar dem efter sina egna förutsättningar och förhållanden.
Om man tänker sig att bli en ”rättrogen” agil projektledare, har man däremot en hyfsad motbacke och mycket att förhålla sig till. Inte minst alla beteckningar och metoder. Här följer några
Scrum master – som är den coachande projekt ledaren. Scrum betyder klunga och är en rugbyterm som refererar till den klunga lagen bildar runt bollen när spelet startas om.
Produktägare – som är den närvarande beställaren.
Testaren – som kontrollerar projektresultatet löpande under varje sprint
Gruppen – som är en egen beslutandenivå eftersom den fattar detaljbeslut kring vilken lösning som ska väljas och vem som ska göra vad.
I den omgivande organisationen kring projektet behövs roller såsom:
Intern mottagare – som ansvarar för att ta över projekt resultatet när det är färdigt.
Resursägare – som ansvarar för vilka resurser och personer som ska ingå i projektet.
Styrgruppsmedlemmar – där de två ovanstående bör ingå tillsammans med beställarna och produktägaren.
En framgångsrik projektledare
Det som kännetecknar en framgångsrik projektledare för agila projekt, är i princip samma saker som kännetecknar framgångsrika projektledare inom andra processprojekt med lite högre komplexitet och ett antal människor och/eller organisationer inblandade.
Engagera kunden genom täta kontakter
Förvänta sig osäkerhet, lyssna på intressenter, anpassa projektresultatet
Låta hela teamet ansvara för resultat och effektivitet
Situationsanpassa strategier, processer och metoder
För övrigt används sedvanliga verktyg såsom
Intressentanalys för att få reda på vilka som kan besvara viktiga frågor under projektets gång.
Visionsdokument för att tydligt och visuellt konkretisera vad som ska göras och varför, samt omfång, tid och pengar för projektet.
Kommunikationsplan för att tidigt slå fast hur man ska kommunicera i projektet.
Erfarenhetsmöte. Vad är bra, vad kan bli bättre?
Grupp-/spelregler. Samarbetsregler för arbetsgruppen
Planera för förändring
I agila projekt, liksom i andra processinriktade projekt, är förmågan att hantera förändring mycket viktigare än detaljplaneringen. Inom agil projektledning arbetar man ofta med fem planeringsnivåer:
Vision
Färdplan som i stort sett innehåller vad som ska göras varje kvartal och som ska prioriteras utifrån var i tidplanen aktiviteterna gör mest nytta.
Leveransplan som är mer detaljerad än färdplanen och kan ange datum på vecko-/månadsnivå
Sprintplan enligt beskrivning ovan
Daglig plan. Varje dag stanna upp och fundera över hur många timmars arbete som återstår för att bli färdig med den uppgift man håller på med. Man genomför därför så kallade stå-upp-möten, att stående under ca 15 minuter stämma av status och hantera problem. Grundidén är att ju fler som känner till ett problem, desto fler hjärnor finns det som kan hjälpa till med att lösa problemet. Detta ligger i linje med forskning om kollektiv intelligens.
IT-folk förordar inte digitala projektmetoder
Något som faktiskt är ganska uppseendeväckande är att agil projektmetodik som har sitt ursprung i IT-världen inte förespråkar digitala arbetsverktyg utan gamla hederliga handfasta varianter:
Projekttavla: det viktigaste verktyget för den dagliga arbetsprocessen utgörs med fördel av en stor whiteboard eller en vägg som tapetserats med blädderblocksblad. Tavlan ger en bild av projektgruppens status under sprinten och brukar innehålla följande tre kolumner: ej påbörjat, påbörjat och klart
Projektvägg: en hel vägg att använda till allt som ökar effektiviteten såsom gemensamma regler, återkommande fel, risker, hinder eller fattade beslut
När passar agila metoder
Om du funderar på att börja arbeta enligt agil projektmetodik, behöver du vara medveten om motkrafterna. Ett vanligt problem är att chefen upplever att hen inte är med på allt som händer längre. Detta utmanar naturligtvis och är en källa till konflikt. Ett annat problem är att fokuseringen på korta sprintar ibland gör att både dokumentation och förståelse för helheten kommer i skymundan.
Goda förutsättningar för agila metoder är vid otydlig kravbild, föränderlig situation, komplexa projektmål och när snabbt resultat behövs.
Sämre förutsättningar för agila metoder har man vid skilda kulturer och synsätt – vilket är den största utmaningen för agila projekt idag, hög kostnad för förändring (t ex infrastrukturprojekt) och fasta kontrakt. Här återkommer vi alltså till skilda kulturer och värderingar men nu talar vi om organisationsnivå.
Många interna projekt handlar om organisationsförändringar, i en del fall med IT-system inblandade. Det agila sättet att arbeta kan i vissa delar vara lämpligt, men för interna förändringsprojekt i dess helhet innebär det svårigheter. Inte minst gällande kopplingen till ledarskap. En organisation som inte tillåter att individer gör fel kommer varken att kunna bli agil eller lärande. Ledarskapet får aldrig handla om att skälla ut eller offentligt hänga ut någon. Finns sådana ledare, med värderingar från en svunnen tid i organisationen, glöm agil projektledning!
Men varför inte plocka russinen ur kakan? Det är nämligen fullt möjligt för en organisation att använda vissa agila principer och strunta i andra. Det finns bara en enda agil värdering som inte är förhandlingsbar: att projektet hela tiden ska sträva efter att vara bättre i morgon än det är idag. Och den principen borde faktiskt gälla alla organisationer 2020.
Veta mer?
Nedan finns länkar till fördjupningsläsning och referenser.
Artiklar
Acceptabelt ledarbeteende på 2000-talet
Åtta principer för framgångsrika team
Förändringsarbete och förändringsledning
Hållbart förändringsarbete kräver arbetsplatslärande
Fler artiklar av Margareta Ivarsson
Boktips
Agil projektledning av Tomas Gustavsson
Piska eller morot? Change management för hållbara beteendeförändringar av Anna Russberg och Jannis Angelis
Organisering av projekt från ett mekaniskt till ett organiskt perspektiv av Lars Marmgren och Mats Ragnarsson
Projektarbete teori och praktik, med sagan om diamanten som sprängdes av Lennart Svensson, Casten Von Otter
Övrigt
Föreläsning Malmö Högskola 25 januari 2017 av Lars Ivarsson docent i arbetsvetenskap från Handelshögskolan vid Karlstad universitet
Hofstede insights, country comparison
Margareta Ivarsson 3 augusti 2020
uppdaterad 18 maj 2022