Hållbart förändringsarbete kräver arbetsplatslärande
16 augusti 2014
Möten, beslut, utbildningar och kurser…varför händer det inget sedan? Har du varit med om att sitta på långa arbetsplatsmöten där det fattas beslut, bara för att inse att alla därefter fortsatt jobba som vanligt? Eller har du kanske fått en kurs betald av arbetsgivaren, som sedan inte verkar intresserad av det du lärt dig? Eller är du kanske chef och frustrerad över att organisationen köpt in dyr utbildning, men att det ändå inte blir någon förändring? Var lugn, du är inte ensam.
Jag skrev tidigare i år om förändringsarbete, förändringsledning och olika strategier för det. Här kommer jag att fördjupa mig i en av de största svagheterna vid sådant arbete, som jag upplever det, nämligen själva drivandet av förändringsprocessen.
Med process menar jag utvecklingsförlopp, som ofta innebär flera samtidigt pågående aktiviteter som hänger samman i en kedja eller nätverk med syftet att skapa värde åt organisationer och människor.
Jag menar inte en beskrivning för i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras inom ett begränsat område. Det sistnämnda kallas nämligen inom många organisationer för processbeskrivningar.Med att driva menar jag det som ”skapar verkstad”, alltså konkret handling. Det kan vara både planerade aktiviteter, oförutsedda händelser som man behöver hantera, förhållningssätt och annat. En person med drivkraft är någon som stödjer ett visst handlande. På arbetsplatsen är det ledarnas huvuduppgift.
Ledningen måste driva arbetet, möjliggöra för medarbetarna att delta och ta tillvara på medarbetarnas erfarenheter. Ledarna kan inte vara passiva åskådare och hålla tummarna för att något ska hända.
Det kan ju låta lite hårt, men jag ser dessvärre ofta detta ute på olika arbetsplatser. Jag tror inte det beror på underlåtenhet utan snarare på kunskaps- och ”verktygsbrist”. Man vet helt enkelt inte hur man ska göra.
Det räcker inte att informera och skicka folk på kurs
Forskningen är tydlig: det räcker inte att informera medarbetarna och skicka dem på kurs och det räcker definitivt inte att skicka chefen på ledarutbildning. Utbildning leder inte direkt till lärande och förändring. Det krävs också en bra miljö för lärande på arbetsplatsen och en riktning för insatserna, ett större sammanhang som de ingår i och ett mål med vad de förväntas åstadkomma.
Men det behövs också en struktur för utvecklingsprocessen så den kan fortsätta även efter att insatserna genomförts. Att man direkt får möjlighet att omsätta det nya i praktisk handling.Annars blir medarbetarna bara frustrerade när de kommer tillbaka efter att de t ex lärt sig hur de kan arbeta för nöjdare kunder och bättre kvalitet och de sedan inte kan använda sig av det.
Utbildning speglar ofta ett alltför starkt utbudstänkande, bristande delaktighet från deltagarnas sida och en bristande koppling till av deltagarna upplevda problem. Det är alltså inte utbildning som behöver planeras utan själva utvecklingsprocessen. Det är inte heller en vanlig planeringsuppgift utan en fråga om utvecklingsdynamik. Vissa övergripande strukturer kan planeras, men i övrigt måste förändringsdynamiken hanteras och anpassas efter det som sker i vardagen, annars blir den isolerad från verkligheten.
Varför ska vi lära oss alls på arbetsplatserna?
Kompetens innebär bland annat att se vad som behöver göras och ha förmågan att genomföra det. Forskning visar att arbetsplatslärande är den överlägset bästa formen av kompetensutveckling för människor i anställning. Vid arbetsplatslärande utvecklas arbetstagare och organisation parallellt. Rätt använd kompetensutveckling leder till positiv utveckling för organisationen i form av ökad innovativitet och produktivitet och att människor får bättre hälsa. Investeringar i kompetensutveckling går alltså att räkna hem! En stor del av det vi lär oss förvärvas nämligen i arbetslivet, inte huvudsakligen genom tidigare studier.
Konjunktur, kundkrav och konkurrens driver på för att förändringsprocesser startas upp medan organisationernas inre drivkrafter är avgörande för vad som sedan händer rent praktiskt. Samspelet dem emellan är avgörande för hur saker och ting ska utvecklas.
Låter det teoretiskt?
Ett misslyckande är en stor lärmöjlighet
Låt oss ta ett praktiskt exempel. På en arbetsplats har man precis genomfört en ny satsning.
Det kan till exempel vara lanseringen av en ny produkt, en ny arbetsorganisation eller ett samverkansprojekt med en annan arbetsgrupp.Det fanns förstås en plan för hur det var tänkt men det blev inte så. Projektet blev misslyckat. Eller? Det är inte alls säkert.”Misslyckandet” kan, rätt hanterat, skapa mycket viktiga lärdomar för både individer och för organisationen. Vad är då rätt hanterat?
Forskningen är enig: enkelriktade budskap som informationsmöten och utbildning utan reflektion funkar inte om man förväntar sig att personalen ska vara innovativa problemlösare och trivas på jobbet. Och det fungerar definitivt inte om man vill skapa lärande på arbetsplatsen. Arbetsmarknadens parter verkar rörande överens om att det finns ett behov av arbetsplatslärande och kompetensutveckling men inte om hur det ska gå till.
Hur gör man då? Att avsätta tid för strukturerade och väl genomtänkta workshops, med ett specifikt syfte som alla känner till på förhand, gör att man kan komma långt. Riktigt långt.
Workshop – en underskattad resurs
De flesta arbetsplatser har fortfarande fokus på information vid sina arbetsplatsträffar och möten. Workshops verkar vara en underskattad resurs. Workshops kan i detta sammanhang bäst beskrivas som en gruppaktivitet där syftet inte är att presentera information eller färdiga lösningar, utan att genom dialog och problemlösning under demokratiska former komma fram till gemensamma beslut och handlingsinriktningar. Deltagare är alla som berörs, vilket innebär medarbetare, ledning, fackombud m fl.
Ibland kan det vara en hel arbetsplats där ledningen t ex stänger en fabrik med skiftgång för att alla ska kunna delta i återkommande workshops vid en förändring som berör alla anställda. Vid andra tillfällen kan det vara en tretimmars workshop för en arbetsgrupp bestående av fem personer med ett avgränsat behov. Vid ett tredje tillfälle kanske workshopen ska genomföras med ledningsgruppen. Allt beror på syftet och hur workshopen kommer in i det större sammanhanget som skapas av organisationens verksamhetsplan, mål, policys, marknadsplan och så vidare.
En workshop baseras på delaktighet och upplevelser. Jag brukar beskriva det som att alla som berörs måste vara i samma rum samtidigt och vara med om processen tillsammans. Då har man ett bra utgångsläge.Fokus ska vara på lärande, inte på att hitta syndabockar till eventuella fel och alla måste mötas med respekt.
Så när Eva för tredje gången uttrycker samma sak, säger den som leder workshopen på ett respektfullt men tydligt sätt
– Tack, Eva. Vi vet att det du säger är viktigt för dig, men nu går ordet vidare.
Fortsätter Eva då att upprepa sig, säger man samma sak. Med respekt. Man suckar inte ljudligt och himlar med ögonen eller börjar fippla med sin mobiltelefon. Tyvärr måste jag påpeka detta, eftersom jag alltför ofta ser det sistnämnda beteendet bland vuxna människor ute på våra arbetsplatser. Både hos ”ledare” och medarbetare.
Det är också viktigt att allas åsikter är lika mycket värda och här är dialogen ett viktigt verktyg. Det finns alltid personer som har högre ”status” än andra i gruppen. Antingen för att de exempelvis är anställda på en chefsposition eller för att de har informell makt. Då är det upp till workshopledaren att med ord, tonfall och kroppsspråk vara neutral i förhållande till vem som säger vad och lyssna uppmärksamt oavsett vem som pratar.
Detta gäller även alla andra i rummet. Detta kan vara en stor utmaning på vissa arbetsplatser, har jag noterat. På andra jobb har man en mer respektfull kultur och då ser jag sällan de trista beteenden jag beskrivit ovan.
Arbetsgivare utnyttjar inte vad de anställda redan kan
Dialogen ska koppla medarbetarnas lärande till organisationens lärande, så inte gamla misstag upprepas och deltagarna faller in i gamla hjulspår. Dialogen och det nya ska prövas och utvärderas.
Att arbeta i workshopform medför att man undviker den så kallade kompetensparadoxen, dvs. att man inte utnyttjar det som de anställda faktiskt redan kan.Det hade räckt långt om de flesta arbetsgivare arbetade med kompetensutnyttjande och avsatte tid till workshops istället för att upphandla utbildningar.
Att arbeta med workshop som metod
För att alla ska kunna komma till tals, behöver antalet personer som pratar med varandra begränsas till max 10-12. Är man fler, möblerar man ett stort rum med mindre bord, annars fungerar inte gruppdynamiken. Mer om hur man riggar en lokal och förbereder sig inför ett sådant möte, kan du läsa här Det är dags att ändra på våra mötesvanor. Många gånger kan lärandet leda till att medarbetarna får ett ökat självförtroende eller en ny inställning till själva lärandet.
Vad ska man då prata om, under workshopen? Det beror förstås på vad det är för slags utveckling eller förändring som är aktuell. Men att ha en tydlig struktur med tillhörande tidsschema för arbetsgången är helt avgörande för ett lyckat resultat. Räkna med att workshopen tar minst lika lång tid att planera som att genomföra. Ska särskild dokumentation såsom rapporter, utvärderingar, måldokument eller liknande ligga till grund för workshopen, krävs det längre tid. Både den som leder workshopen och alla deltagare behöver då läsa in sig på aktuellt material och använda det under workshopen.
Vilka frågeställningar man väljer att arbeta med styr resultatet och möjligheten att lära sig. Antalet frågor bör inte vara för många och de viktigaste reflektionerna från gruppen, alternativt alla bord om det finns flera, behöver lyftas upp och beskrivas så alla hör. I en stor grupp med många deltagare hinner man därför med färre frågeställningar, eftersom det tar tid för workshopledaren att fånga upp och tydliggöra reflektioner och synpunkter från alla bord.
Om vi går tillbaka till exemplet ovan där organisationen genomfört en ny satsning, som blev ”misslyckad” kan man arbeta med frågor som:
- Vad skulle vi göra?
- Hur blev det?
- Vad hade vi kunnat göra annorlunda?
- Vad lär vi oss av det?
- Hur omsätter vi lärandet till handling?
Reflektionerna skrivs lämpligen upp på white board-tavlor eller blädderblock så alla deltagare har överblick över allt som sagts.
En sådan dokumentation kompletterar även genom användandet av olika sinnen såsom hörsel och syn samt social interaktion. Det är bra med flera olika presentationssätt. Någon bör dokumentera, gärna genom att fotografera av allt som skrivits och därefter även skriva en sammanfattande dokumentation. Workshopledare kan antingen vara någon från organisationen, personalavdelningen, en utomstående konsult eller annan. Huvudsaken är att personen har fokus på syfte och mål med workshopen, är strukturerad, dialoginriktad, pedagogisk och av alla i gruppen anses agera neutralt och sakligt ta tillvara olika perspektiv.
Att driva processen är chefens jobb
Ovanstående skapar möjlighet för ett lärande där invanda förhållningssätt, tanke- och handlingsmönster ifrågasätts och förändras. Här börjar det långsiktigt strategiska jobbet. Det som ofta försvinner någonstans på vägen: en medveten utvecklingsstrategi och förankring, uppföljning, stödjande och drivande av den fortsatta processen. Det är chefens jobb.
En chef har ett strategiskt ansvar och om chefen av någon anledning inte själv är lämpad eller har kunskaper: ta hjälp, anlita folk med metodkunskap! Att dra igång utbildningssatsningar, projekt eller annat utvecklingsarbete utan att följa upp det är dödsdömt och ett stort slöseri med pengar och allas tid. För att inte tala om den tillitsbrist det skapar. Lärande utvärdering kan här vara ett hjälpmedel.
Planerad förändring i organisationer bygger oftast på traditionella modeller enligt typen: problemanalys – handlingsplan – genomförande (implementering) av handlingsplanen samt en eventuell utvärdering efteråt. Så kan man börja, då känner de flesta igen sig och det skapar legitimitet och trygghet. Men sen´ då?
- Vad ska hända närmsta veckan, månaden, året?
- Vilka processer är redan pågående?
- Vilka är önskvärda?
- Vilka processer är inte önskvärda?
- Hur mycket tid behöver vi avsätta för det fortsatta arbetet?
- Vem ansvarar för vad?
- När ska det göras?
Saknas uppföljning, reflektion och tid till fortsatt utvecklingsarbete tar den krassa verkligheten och det operativa arbetet över och det organisatoriska lärandet försvinner ut i det blå. Att som ledare säga
-Vi har bara tid för att jobba, vi hinner inte ha workshops
och samtidigt förvänta sig att organisationen ska kunna hantera t ex omvärldsförändringar, är inte realistiskt. För att kunna utvecklas behöver organisationen skapa ett medvetet utrymme för experimentanda, improvisationer, samverkan och reflektion. Nyvunna kunskaper måste kunna tillämpas i en tillåtande arbetsmiljö, med gynnsamma villkor för lärande i den dagliga verksamheten.
Moment som analys och problemlösning är viktiga och bör återkomma under processen, men man ska vara medveten om att de inte med automatik leder till handling. Forskningen visar med stor tydlighet att det ofta behövs en extra energi-kick efter det inledande arbetet. Det är enligt min åsikt chefens/ledarens roll att vara drivande och skapa förutsättningar för detta. Det räcker inte med symboliska förändringar där man döper om grupper eller arbetsuppgifter samtidigt som arbetet fortsätter som vanligt.
Tillitsbrist, maktkamper och konkurs eller gemensamt ansvarstagande
Det handlar också om tillit. Ledare som ägnar sig åt att tala om och planera för saker och ting behövs förstås. Men om de pratar utan att själva agera i linje med besluten och samtidigt förväntar sig att alla andra ska ändra sig… Jag behöver väl inte säga att det då oftast blir sämre resultat? Kommunikativt ledarskap har väl sällan varit mer viktigt än i denna typ av processer.
Det handlar också om makt. Vid en mindre lyckad förändringsprocess kan det hända att det är maktkamper och tillitsbrist inom organisationen som hindrar lärande och positiv utveckling.Vi människor är sociala varelser och behöver känna tillit till varandra för att kunna prestera bra tillsammans.
Är det en skattefinansierad verksamhet måste skattebetalarna kunna lita på att deras pengar används på rätt sätt. Konsekvenserna kan annars bli stora och negativa. Vem vill betala skatt om pengarna inte går till ”skola, vård och omsorg” utan till ledningens och medarbetarnas oförmåga att samarbeta?
Maktkamper och tillitsbrist leder visserligen på kort sikt till att endera parten ”vinner” men det är oftast förödande på lång sikt. Hur ledningen presenterar ett utvecklings- eller förändringsarbete och hur medarbetarna agerar när det ska genomföras påverkar hela processen. Det kan till och med vara skillnaden mellan fortsatt jobb eller konkurs. Här har vi alla ett ansvar, både ledare och medarbetare!
Veta mer?
Forskning och böcker av Per-Erik Ellström
Handbok i Arbetsplatslärande av Anna-Karin Florén och Gunhild Wallin
Fler artiklar av Margareta Ivarsson
Lycka till!
Margareta Ivarsson