När två plus två blir sju, om kollektiv intelligens på jobbet

7 januari 2019

Vi har väl alla märkt att olika arbetsgrupper funkar olika bra. Förmågan att använda gruppens sammanlagda kunskap och få gjort rätt saker tillsammans kallar forskare kollektiv intelligens. Det har inget att göra med individernas intelligens, utan om deras samarbetsskicklighet. Hur funkar det på din arbetsplats? Här får du tips på hur man kan öka samarbetsskickligheten i arbetsgrupper.

Har du funderat på vilken avancerad trafikplanering som krävs föra att du ska kunna ta dig till arbetet? Mängder av specialister som trafikledare, arbetare i olika tillverkningsprocesser, spåringenjörer, tunnelbane-, tåg- och bussförare, byggnadsingenjörer, vägarbetare, arkitekter, städare, kraftleverantörer, designers, tågmästare och många fler behöver fungera tillsammans. För 200 år sedan fick vi gå till fots.

Samhällets ökade komplexitet skapar ett ökat behov av att vi kan samarbeta med varandra, fungera på gruppnivå och sammanföra specialiserade kunskaper till smarta lösningar. Det kommer dessutom att bli allt viktigare framöver, då allt färre arbetsuppgifter kommer att kunna lösas utan samarbete. Hur det kommer att lyckas beror på vår förmåga att samarbeta och använda egna och andras kunskaper.

Dessvärre saknar de flesta organisationer och företag märkligt nog strategier för att utveckla denna nödvändiga förmåga. Den outnyttjade potentialen är stor och utgör en rejäl konkurrensfördel.

Den här förmågan att göra saker tillsammans i grupper, möten, team eller organisationer kallar forskare kollektiv intelligens. Olika grupper är olika bra på att använda den tillgängliga kunskap som de har. Det har inget att göra med individernas intelligens, utan om deras samarbetsskicklighet. Kollektiv intelligens blir alltså allt viktigare men också allt svårare.  Hur funkar det på din arbetsplats?

En kollektivt ointelligent organisation

På företaget X känns det trögt. Möten genomförs utan syfte några timmar varannan vecka, delvis med nya medlemmar varje gång. Samma frågor tas upp om och om igen. Medarbetarna har olika tolkningar av vad problemen är och de diskuterar problemlösningar utan att först ha skapat sig en gemensam bild. Detta leder till känslor och tankar av misstro, vilket i sin tur skapar i sin tur känslomässiga reaktioner som påverkar relationerna negativt.

Medarbetarna talar istället om brister i struktur, ledningsförmåga, liksom i hur andra beter sig. De flesta undviker att ta eget ansvar. Man talar aldrig klarspråk och på så sätt fortsätter alla vara osäkra. Man kommer liksom ingenstans och alla skyller ifrån sig. Många medarbetare tänker saker om varandra som

– Ledningen förstår inte hur det är.

– Kollegorna gör dumma saker.

– Så gör vi inte här.

– Uppfattas jag som kompetent?

– Är Per fientligt inställd till mig? Har han mer inflytande än vad jag har?

Det är också vanligt med undergrupperingar med helt olika beskrivningar av samma situation. Lägen där beskrivningarna skulle kunna mötas upplevs som konflikter, och undviks eller motarbetas, ofta för att någon eller några vill behålla makt och kontroll.

De flesta prioriterar sin sociala position i gruppen och otydlig kommunikation framför att faktiskt lösa uppgifterna de arbetar med. Man säger en sak på möten, men går sedan ut och gör något helt annat i sitt arbete efteråt. Alla är fullt upptagna av att göra saker, men ingen ställer sig frågan om dessa handlingar ligger i linje med organisationens mål.

Per säger något på ett sätt som Eva uppfattar som nedlåtande. Negativa känslor väcks direkt och Eva svarar irriterat. Denna korta sekvens gör att Eva reagerar utan att tänka och låter det påverka sättet på vilket hon överför sitt budskap. Budskapets kunskapsinnehåll, Evas känslor och hennes sociala budskap – hon vill visa att hon blev irriterad – är alla sammanblandade i hennes nästa uttalande.

Deltagarna sänder som svar negativa signaler med sitt kroppsspråk, de himlar med ögonen och suckar djupt och tänker: -Nu är hon igång igen…

Deltagarna är inte medvetna om sina reaktioner och beteenden vilket gör att de heller inte är medvetna om när de lyssnar, hur de lyssnar och när de slutar lyssna.

Alla förväntar sig felfria, perfekta ledare och man letar fel och uppmärksammar misstag på ett mycket negativt sätt. Det är huvudsakligen chefen som pratar vid möten, ingen säger emot på själva mötet, men snackar desto mer i fikarummet efteråt. Ledningen pratar visioner och mål helt utan koppling till det samtal som redan pågår övriga medarbetare emellan på arbetsplatsen.

En kollektivt intelligent organisation

På företag Y pratar man tydligt om konkreta saker som: blev dagens möte bra eller dåligt? Vad kan vi göra bättre nästa gång? Kan jag hjälpa till?

Man är medveten om och noggrann med hur man uttrycker sig. Möten har ett tydligt syfte och samma grupp av människor träffas regelbundet.  Deltagarna kan lätt och med egna ord redogöra för sammanhanget, gruppens organisation och den egna rollen. Man har samma bild av problemet, vad man vill uppnå och är tydlig i kommunikationen. Man ger varandra konstruktiv feedback såsom:

-Jag blir lite stressad när du frågar mig om komplexa saker jag inte har hunnit tänka igenom. Kan vi diskutera denna fråga på nästa möte, när jag hunnit förbereda mig?

-Jag tror jag förstår ditt perspektiv, men utveckla det gärna, för jag har en annan uppfattning.

-Vi har visserligen testat ditt förslag förut, men då var förutsättningarna annorlunda. Vi behöver kanske prova igen?

I denna grupp hävdar ingen, inte ens chefen, specifik rätt i beslutsfrågor. Ingen för fram sin position i organisationen som argument. Alla kan diskutera utifrån en helhet, önskvärd riktning och alla kan prata ur varandras perspektiv. Samtalen är komplexa och man tar gemensamt ansvar.

-Den bollen tar jag! Jag fixar det till fredag.

Frågorna som diskuteras beskrivs livligt, varierat och på flera olika sätt. Detta gör inte på något sätt att deltagarna i gruppen inte kan vara oeniga, eller att det inte finns motsättningar. Tvärtom är samtalen fulla av motsättningar och konflikter när deltagarna uttrycker sina personliga meningar. Men de förknippas inte med person, utan med uppgiften. Deltagarna kan växla mellan ifrågasättande och förtroende, de identifierar sina fel och brister och åtgärdar dem.

Man har förmåga att bygga goda relationer, reflektera tillsammans, skapa en gemensam bild av och engagera sig i både problemdefinitioner och dess lösningar och man samordnar sina kunskaper med varandra.

Alla är medvetna om sitt kroppsspråk och sänder stödjande signaler genom nickande, positivt och uppmuntrande minspel, hur de sitter och verbalt genom småljud, hummande och öppet tal. Detta får direkt positiv betydelse för det fortsatta kunskapsutbytet. Deltagarna är uppmärksamma, visar omsorg om varandra och deras utförande av arbetsuppgifter präglas av högt personligt engagemang.

 

Ingen utgår ifrån att ledningen och organisationen skulle vara fullkomliga utan organisationen är riggad för att hantera felaktigheter och misslyckanden. Det finns inga perfekta, aldrig felande, chefer. Man är inte passiv som deltagare i gruppen, utan är i högsta grad delaktig i ”produktionen” av ledarskap. Ledarskap blir därmed en relation av ömsesidig påverkan mellan ledare och ledda. Medarbetarna säger emot cheferna på ett konstruktivt sätt.

Jag har haft den stora förmånen att få jobba i kollektivt intelligenta grupper, vilket är en enorm skillnad mot de mindre intelligenta jag också har erfarenhet ifrån. Just ju jobbar jag i Marknadslyftet, ett projekt som skulle kunna användas som skolboksexempel på hur man kan arbeta kollektivt intelligent. Det är inte bara vi själva som tycker att det funkar bra. Även den externa utvärderaren beskriver en välfungerande projektorganisation. Kul!

Vad gör du själv?

I praktiken bidrar följande till kollektiv intelligens: förståelsen av själva uppgiften, synen på de andra och det egna ansvaret. Vad gör du egentligen själv för att få din arbetsgrupp att fungera?

Hur de inblandade anstränger sig för att få organisationen att fungera har stor betydelse. Alla medarbetare kan genom ett stödjande beteende bidra till att skapa förståelse för situationen och förbättra det sociala klimatet. Organisationer är resultatet av medarbetarnas samlade dagliga handlingar, men trots det analyserar vi sällan organisationer på det sättet.

Ökad komplexitet ger ökat behov av kollektiv intelligens

Våra organisationer har blivit alltmer specialiserade och vi skapar allt fler mål, planer, scheman, regler, policyer, rutiner, roller, hierarkier och IT-system. Mellan organisationer kan det handla om regleringar, priser och avtal. Men de har begränsningar när uppgifterna som ska utföras är komplicerade, mångtydiga och snabbt förändras, vilket är precis vad som håller på att hända.

Genom ökad komplexitet, och allt mer ostyrbara organisationer, blir vi i stället mer beroende av vår egen individuella förmåga att leda. När vi inte längre kan samordna ovanifrån måste vi i stället göra det underifrån. Det är här vår förmåga att förhålla oss till kunskap, till oss själva och andra blir så betydelsefull.

Grunden för kollektiv intelligens ligger i våra handlingar tillsammans med andra. Att tillsammans med andra reflektera kring ett problem för att hitta en ny lösning kräver lärande och kanske också omprövning av djupt rotad kunskap. Detta är en krävande process som ställer höga krav på det sociala klimatet.

 

Faktorer som påverkar kollektiv intelligens

I en arbetsgrupp pågår det alltid en social process, samtidigt som man arbetar. Dagsform, relationer, koncentration, känslostämning, tolkningar osv. kommer att påverka gruppens möjlighet till kollektiv intelligens. Till exempel kan en ordväxling som väcker irritation, på ett ögonblick stänga av kunskapsflödet i gruppen och ta bort uppmärksamheten från uppgiften. Individerna har olika känslor för varandra, för situationen och för organisationen och fattar därför beslut som de, utan dessa känslor aldrig skulle fatta.

Hur väl gruppen samarbetar och därmed utvecklar sin kollektiva intelligens, beror på ett antal faktorer som handlar om medarbetarnas självinsikt och förmåga att förhålla sig till andra:

• Individernas fysiska och psykiska form
• Individernas olika grader av koncentration
• Personliga angelägenheter
• Hur olika personer känner för varandra
• Missförstånd utan att man inte ens märker det
• Förmåga att lyssna på varandra
• Förmåga att lägga fram sin kunskap
• Pratmönster – sätt att prata verbalt och med kroppsspråket

Visste du att

Intelligent beteende är en blandning av tanke, reflektion och handling.

• De flesta företag och organisationer vet inte vad en ”bra grupp” egentligen är.
• Grupper med väl fungerande sociala relationer kan lägga 100 % mer fokus på uppgiften i sina diskussioner än grupper med dåliga sociala relationer!
• Högpresterande grupper kan lägga 20 gånger mer tid på utforskande frågeställningar och samtidigt lyssna 15 gånger mer på varandra än lågpresterande grupper
• Högpresterande grupper kan visa 15 gånger så mycket positivitet i relation till varandra, jämfört med de lågpresterande.

Varför tillåter vi en sådan variation i avgörande beteenden och samarbetsprocesser i dagens företag och organisationer? Om det är så viktigt hur man frågar, lyssnar och låter sig påverkas, borde vi väl lära oss och säkerställa att vi vet hur vi ska fråga lyssna och låta oss påverkas?

 

Hinder för kollektiv intelligens

Svaret är förstås att det finns sådant som hindrar oss från att ta tag i det. Hindren har olika form:

Kognitiva, kopplade till vårt sätt att tänka. Hur jag tänker och hur andra tänker. Om någon håller kvar i ett ensidigt tänkande utvecklas inte problemformuleringen. Ny kunskap måste ”övervinna” gammal kunskap. Först om omständigheterna är de rätta är vi beredda att ta till oss ny kunskap.

Psykosociala, människor är rädda för att bli kritiserade och håller ofta inne med kunskaper och tankar. Lärande handlar om att rätta till fel och brister, vilket i sin tur är något vi förknippar med känslor av skuld och skam. Det är känsloupplevelser som är jobbiga för oss och därför något vi helst undviker. Att ompröva en kunskap kan innebära att vi ställs inför att ompröva våra tidigare handlingar och val vi gjort och därmed ompröva vår egen självbild. Om situationer uppstår där kunskap ställs mot självbild är det därför långt ifrån självklart att vi är beredda att ta till oss kunskapen.

Strukturella, hur organisationer utformar och arbetar med sina strukturer sänder signaler till organisationen, t ex om organisationen lägger stor vikt vid debiterbar tid. Det är svårare att söka hjälp från någon som inte erhåller ersättning. Även brist på strukturer kan vara ett hinder: det finns inga arenor för reflektion och man reflekterar inte över gruppers samarbetsförmåga. Det saknas strategier för gruppers samarbetsförmåga även om man har miljardbudgetar. Organisationer diskuterar inte samarbetsnivå och samarbetsskicklighet. Arbetsgrupper kan påverkas men de kan inte styras.

Anspänning i form av sociala situationer, där vi känner oss otrygga skapar stress, vilket kan leda till både minskad vilja (av psykologiska skäl) och minskad förmåga (fysisk hjärnkapacitet) att hantera ny kunskap.

Hur man kan utveckla kollektiv intelligens

Att låta nybildade arbetsgrupper lägga tid på att först lära känna varandras bakgrund och förväntningar är en enkel form av övningar. Prioritera tillförande av struktur tidigt i grupper. Därefter ges gruppen förutsättningar att utveckla och undersöka sina relationer för att sedan flytta fokus på gruppens utforskning av sin uppgift och idé. Då är det viktigt att diskutera: Vad är viktigt och vad vill vi uppnå? Olika sätt att se på problemen blir begripliga och samtidigt blir det uppenbart att det är komplext.

Andra förbättringsåtgärder kan vara:

• Att grupper medvetet diskuterar sitt samspel
• Att följa upp graden av samarbete och samarbetsskicklighet.
• Arbeta med reflektionsmöten och tekniker för reflektion
• Formulera stora och svåra frågor gemensamt på möten. Därefter ge deltagarna tid att fundera på egen hand under tystnad. När alla är redo lyssnar alla på var och en i tur och ordning. Enkelt och effektivt.
• Ägna stor uppmärksamhet åt hur man bemöter varandra, och lyssnar på varandra, person till person. Om riskupplevelsen minskar, ökar vår benägenhet att lära. Grupper som inte straffar eller generar någon för att man talar öppet och ärligt, når bättre resultat.
• Pröva i praktiken, reflektera och sedan förstärka lärandet med teori.
• Personlighetsprofiler är ett sätt för grupper att öka förståelsen för olikheter och för varandra samt skapa insikter om sig själva.
• Feedback: deltagarna berättar för varandra om hur de uppfattar varandra. Det finns många olika tekniker och modeller och det kan vara bra att pröva på olika. Grundsyftet är att öka förståelsen för underliggande faktorer för kommunikation och samtidigt utvecklas relationerna genom att öka mängden information människor kan basera sin förståelse av varandra på.

Syftet är inte att alla ska tycka och tänka samma sak utan att deltagarna ska följas åt i processen. Jämför med arbetet i en orkester där instrumenten kan vara olika, liksom toner och melodislingor, men de måste föras samman så att de skapar musik.

Grupper som funkar utan att medarbetarna känner varandra

Det finns grupper där människor uppträder med stort förtroende och låg grad av självförsvar, trots att de inte känner varandra. Exempel på det är filmproduktioner. Vad kan vi lära oss av dem? Deltagarna väljer att agera som om de hade förtroende för varandra redan från början. Detta skapar i sin tur en positiv spiral. De har väldefinierade yrkesroller, yrkesstolthet, hög grad av engagemang och känner sig utvalda av ledaren.

Sämre förutsättningar blir det om rollerna har en uttalad auktoritet i relation till varandra. T ex om man sätter samman ett team av specialister inom sjukvården, där några är läkare och andra sköterskor. Då finns en kompletterande hierarki som inte nödvändigtvis har med kunskaper att göra. Detta motverkar hög kollektiv intelligens. Steg ett blir då att göra alla medvetna om läget.

Lagidrottare tränar men organisationer tränar inte

En stor skillnad mellan de flesta organisationer och lagidrott är att man inom lagidrott aldrig skulle drömma om att köpa dyra och skickliga spelare, utan att låta dem träna tillsammans inför en match.  Inom lagidrotten är det nämligen dynamiken som är utgångspunkten, inom företag och organisationer är det strukturen.

Istället för att få skriftliga instruktioner, regler och rutiner som man har i organisationer, lär spelarna känna detaljer i varandras spel, spelstil och taktik genom träning. Det är inget som en spelare förväntas kunna bara för att man har spelat i en annan klubb förut.

Träning innebär även att samspelet mellan deltagarna görs till en uppenbar lärandesituation. Att träna tillsammans medvetet, under rubriken träning, ger möjligheter att pröva och misslyckas både som individ och tillsammans.

Organisationer tränar inte. De spelar match hela tiden.

Något annat som är naturligt i lagspel är idén om stegvis utveckling. Ett lag som vill införa en mer avancerad taktik, kanske inspirerad av bättre lag, gör det stegvis. Är spelarna tillräckligt skickliga för detta mer avancerade spel? Vad behöver de i så fall kunna?

I företag och organisationer analyserar man inte olika organisationsstrukturer i termer av om de är ”svårspelade” eller inte. De bara är.

Viktigt med strategier för självinsikt och socialt klimat

Hur kan vi som organisation understödja våra medarbetares förmåga att arbeta med sin egen självinsikt och självledning; fysiskt, mentalt och kompetensmässigt? Forskning visar tydligt att det sociala klimatet har stor betydelse. Ändå ser vi sällan organisationer som har medvetna strategier för att arbeta med gruppers sociala klimat.

Hur ska vi beskriva och kommunicera vår organisation för att vi ska attrahera och motivera våra medarbetare på rätt sätt? Detta är förmodligen den viktigaste och mest avgörande strategin för kollektiv intelligens i alla organisationer.

Varför ska någon ska känna sig engagerad att arbeta här? Om svaret inte blir något annat än ”lön” är förutsättningarna för kollektiv intelligens dåliga.

De chefer som känner sig otrygga i att lämna ifrån sig kontroll och styrning bör komma ihåg att det inte är i början av samtal och möten som man förlorar kontrollen, utan i slutet. Det är alltid möjligt att lyssna först och bestämma sig sen.

Veta mer?

Kunskapsintegration – om kollektiv intelligens i organisationer av Philip Runsten och Andreas Werr. Studentlitteratur 2016.

Föreläsning av Philip Runsten vid konferensen Det Komplexa Arbetslivet vid Malmö Universitet 19 oktober 2018.

Våra tankar behöver farthinder och reflektionstid

Social och känslomässig smitta

Fler artiklar av Margareta Ivarsson finns här>>

Margareta Ivarsson

7 januari 2019